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中兴：员工与企业同发展

2008年6月11日 08:10:59 作者: 来源:

　　中兴通讯是民族通讯设备制造业的骄傲。从当年的深圳中兴半导体有限公司到如今的中兴通讯，短短的18年间，中兴通讯已成长为一个年合同销售额达140亿元、正式员工13000多人的国际化通讯设备制造业航空母舰。

　　作为国内最大的通信设备制造业上市公司，中兴公司的成功从某种意义上来讲奏响了中国民族通讯设备制造业向海外进军的号角，也为中国 I T产业在全球范围内的发展注入了强大的精神动力。

　　人才是企业的核心资本

　　一流企业的诞生和发展源于一流人才创造性的思维和劳动，中兴奇迹般的成长就是这一规律的具体体现。中兴通讯总裁侯为贵的人才观就富于前瞻性和创造性，你听听他的“人才经”，你就会对中兴的成就毫不奇怪。“人才是企业的核心资源，智力资本构成了企业的核心竞争力，我们从创业初期就看到了这一点。”“发展高科技企业靠的就是人才。招揽人才、留住人才、培养人才和造就人才，是企业发展的第一要务。”“留住人才有三大要素：一是要有与其工作价值相一致的待遇；二是创造一个宽松和谐、容易沟通、人性化的干事环境，让人才能开心工作；三是要给人才以发挥聪明才智的舞台，给他项目，给他喜欢的工作让他去干。”“中兴每年都在成长，员工的收入也在每年增长，而且他的工作范围还在不断加宽，既有不断增长的薪酬待遇，又有不断拓展的发挥才干的空间，就一定能吸引更多的优秀人才加入到中兴的事业中来。”

　　中兴公司人力资源中心副主任陈健洲作为中兴人才战略的主要规划者和具体实施者之一，正是按照上述的人才观来开展工作的。中兴公司不仅把人才工作作为一项可操作的战略来抓，在长期的人力资源管理和开发过程中，还形成了有中兴特色的人才理论。如果说侯为贵的人才观是其理论基础的话，那么陈健洲的述说则是这种理论的具体延伸和体现：“以人为本”是我们人力资源管理的灵魂，我们在生产优质产品的同时也希冀能产生优秀的企业文化，并在其间加以整合、导引和规范；在中兴我们尊重员工的主体地位，将维护员工的利益放在优先地位；在激励员工成长的过程中，既注重利益驱动，又合理利用价值导向，从利益分配、机会均等和价值认同等方面多角度地激励职工。

　　利益驱动与价值导向并举

　　人的需要有两个方面：即“物质需要”和“精神需要”。作为企业的员工，其物质需要的主要表现就是对体现自身劳动价值的薪酬的需要，而精神需要则主要体现在价值认同和团队融合上。陈健洲将中兴公司对员工的激励原则归结为“利益驱动”和“价值导向”两大动因。

　　中兴总裁侯为贵认为：人才待遇是一个市场行为，如果员工的待遇与其劳动付出不相称的话，那么最终会导致优秀员工的流失。基于这种考量，中兴“以人为本”的人才理念体现在分配机制上，就是利益的天平首先向员工倾斜。在中兴的文化手册里写明，公司第一是回报员工，第二是股东，第三是社会，员工的利益是放在第一位的，充分证明了在中兴公司人力资源的价值所在，也造就了企业与员工双赢的“鱼水”关系。

　　人才是核心资本，资本是趋利的，人才当然也希望自己的劳动能得到承认和回报。对于员工，中兴公司首先采取的是利益驱动原则，满足他在待遇方面的需要，帮助他营造一个好的生存状态，让他对自己的工作价值和公司的发展建立信心。为了在市场竞争中争取主动，吸引高素质的人才到中兴来，同时留住现有的人才，在员工的利益分配上，中兴在分配制度上进行了改革，采取上不封顶的薪酬分配制度。实行三个层次的分配方法，即按劳分配、按股分配、奖励分配，并将科研开发人员和市场销售人员列为倾斜对象，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业利润的再分配。曾学忠，毕业于清华大学物理系。1996年进入公司，从一个普通销售员做起，后升至贵阳销售处经理，后任昆明销售处经理。2000年，他使昆明的销售形势有了很大的改观，业绩位居公司前列。他同公司的17名员工一起获得了当年的销售特别奖（几十万元的奖金和一辆“帕萨特”轿车）。

(编辑：小妮子)

中兴：员工与企业同发展

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